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Libro: LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN -Cómo alcanzar sus principales objetivos estratégicos-

Autores: Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling

Y como todo directivo sabe, obtener un compromiso emocional y racional, del tipo del que perdura en la rutina diaria, no es fácil.

Los objetivos importantes requieren que usted haga cosas nuevas y diferentes, pero estas entran en conflicto con el torbellino, el trabajo diario formado por asuntos urgentes que consumen su tiempo y su energía.

El reto consiste en ejecutar los objetivos más importantes sin dejar de atender aquello que es urgente.

Primero, si usted busca lograr resultados significativos, en algún momento tendrá que ejecutar una estrategia de cambio de comportamiento, pues las operaciones que se basan en el poder de la firma solo funcionan hasta cierto punto. Segundo, cuando emprenda una estrategia de cambio de comportamiento estará luchando contra el torbellino: un adversario feroz, acostumbrado a ganar en muchas organizaciones.

Las 4 Disciplinas:

1.- DISCIPLINA 1: CENTRARSE EN LO ESTRATÉGICAMENTE IMPORTANTE

Es simple: cuantas más cosas intente usted hacer, menos podrá lograr. Para implantar la disciplina 1 debe comenzar por seleccionar uno (o máximo dos) objetivos relevantes en vez de querer introducir mejoras significativas en todos ellos a la vez.

Esta es la disciplina de la concentración.

2.- DISCIPLINA 2: ACTUAR SOBRE INDICADORES PREDICTIVOS

Esta disciplina aborda el principio de la palanca. Se basa en algo muy simple: no todas las acciones son iguales. Algunas tienen más impacto que otras para conseguir un objetivo. Y es este tipo de acciones las que necesitan identificar, para actuar sobre ellas y alcanzar su objetivo.

Los indicadores predictivos son muy diferentes porque se centran en las cosas de mayor impacto que su equipo tiene que hacer para alcanzar su objetivo.

3.- DISCIPLINA 3: MANTENER UN CUADRO DE MANDO CONVINCENTE

Las personas juegan de otra forma cuando siguen el marcador.

Los miembros del equipo pueden determinar al instante si están ganando o perdiendo. ¿Por qué es importante? Si el marcador no es claro, el juego que quiere que desarrollen sus jugadores será abandonado en medio del torbellino de las actividades diarias. Si su equipo no sabe que puede ganar el juego, es posible que esté más cerca de perderlo.

4.-DISCIPLINA 4: CREAR UNA CADENCIA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

L a disciplina 4 es propiamente aquella en la que ocurre la ejecución. Las tres primeras disponen el juego, pero hasta que usted no aplica la Disciplina 4 su equipo no entra realmente en acción. Está basada en el principio de rendición de cuentas, si usted no hace que su equipo se rinda cuentas a sí mismo de manera sistemática, será inevitable que el objetivo se disperse en medio del torbellino.

La Cadencia de Rendición de Cuentas consiste en establecer un ritmo sistemático y periódico de reuniones del equipo con un Principal Objetivo Estratégico. Estas deben llevarse a cabo al menos cada semana e, idealmente, no durarán más de 20 o 30 minutos.

La clave está en la cadencia. Los miembros de un equipo deben ser capaces de rendir cuentas los unos a los otros de manera sistemática y según un ritmo establecido.

En otras palabras:

Conocer el objetivo (Disciplina 1)

Saber qué hacer para alcanzarlo (Disciplina 2)

Conocían el marcador en todo momento (Disciplina 3)

Se rinden cuentas sobre los resultados unas a otras de manera sistemática (Disciplina 4)

Uno de los libros empresariales más vendidos es “Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas” escritor por Stephen R. Covey, donde el autor identifica algunos de los principios fundamentales que gobiernan el comportamiento humano y su eficacia. Entre ellos se encuentran: responsabilidad, visión, integridad, entendimiento, colaboración y renovación.

La Disciplina 1 busca asignar más energía a menos objetivos.

Hay tantas ideas buenas que nunca tendremos capacidad suficiente para ejecutarlas todas.

Como afirma Stephen R. Covey: “Usted debe decidir cuáles son sus prioridades y tener el valor de decir “no” a otras cosas, sin sufrir, con una sonrisa en el rostro y sin tener que disculparse con nadie

La Disciplina 2 consiste en invertir más energía en las actividades que impulsan los indicadores predictivos.

Define las acciones que en conjunto pueden ejercer la fuerza para alcanzar el objetivo.

Por ejemplo, quizá no pueda controlar con cuánta frecuencia se avería su automóvil (indicador histórico), pero sí las veces que le hace a su coche una revisión rutinaria (indicador predictivo).

La disciplina 2 consiste en algo muy diferente, pues deberá definir actividades diarias o semanales que le acercarán a su objetivo.

W.Edwards Deming, el gurú de la gestión de calidad, no lo pudo haber dicho mejor cuando explicó a los ejecutivos de una empresa que intentar dirigir una organización solo con los resultados económicos (indicadores históricos) era como conducir un coche con la mirada fija en el espejo retrovisor.

La Disciplina 3 Mantener un cuadro de mando Convincente. El huracán había estropeado el marcador y no había sido reparado. Los aficionados no podían ver los tantos. “Nadie podía decir cómo iba el juego, cuántos touchdowns se habían anotado ni cuánto tiempo quedaba. El partido estaba ahí, pero era como si nadie lo supiera”. Este hecho captó nuestra atención. Tal vez alguna vez usted haya sentido el impulso de gritarle a los miembros de su equipo algo como: ¿No os dais cuenta? ¡Estamos ante un partido muy importante!. Si se siente identificado, es posible que su equipo carezca del mismo elemento crítico que afectó a los espectadores durante el partido: un Cuadro de Mando de Resultados claro y atractivo. Los mejores equipos siempre saben si están ganando. El cuadro de mando es esencial para motivar al equipo a ganar.

La gente trabaja por dinero y también se marcha por él, pero en muchos equipos hay personas que, a pesar de tener un buen salario, se sienten desdichadas.

La Disciplina 4 Crear una cadencia de rendición de cuentas.

Esta disciplina consiste en establecer un ritmo de rendición de cuentas, es decir, un ciclo recurrente de supervisión del rendimiento pasado y planificación para anotar más puntos en el marcador.

La función de las sesiones de POEs es simple: hacer que cada miembro del equipo rinda cuentas a los demás sobre las acciones que deben desempeñar para mover los indicadores predictivos, lo cual derivará en el cumplimiento del POE a pesar del torbellino.

Regla1: la sesión de POEs debe celebrarse el mismo día y a la misma hora cada semana (a veces incluso a diario, pero jamás menos de una vez por semana). Es sorprendente la cantidad de cosas que usted puede lograr con la simple disciplina de reunirse una vez a la semana durante un tiempo prolongado. 

Regla2: el torbellino tiene prohibida la entrada en la sesión de POEs. –Principal Objetivo Estratégico-

Una sesión de POEs, en resumen, una reunión dedicada a estas tres únicas actividades:

                                     1-Rendir cuentas 

         Informar sobre los resultados de los compromisos de la semana anterior

                       2-Revisar el cuadro de mando de resultados

                                 Aprenda de sus éxitos y fracasos

                                      3-Definir un plan

                   Allane el camino y proponga nuevos compromisos

Las tres razones por las que muchos individuos se sienten poco comprometidos con su trabajo:

1-Anonimato: sentir que a los directivos no les importa lo que sus empleados hacen.

2-Irrelevancia: no saber si su trabajo marca la diferencia.

3-Sin indicadores: no poder medir o calcular su contribución.

Cuando la respuesta es afirmativa, es decir, cuando los integrantes de un equipo ven que sus compañeros han cumplido sus compromisos, entonces el respeto que se tienen entre sí crecerá.

Su equipo está jugando a no perder en vez de jugar a ganar, hay una gran diferencia entre estas dos opciones.

Claves para realizar sesiones de POEs con éxito:

1-Llevar a cabo las sesiones según lo programado

2-Ser breve

3-Liderar con el ejemplo

4-Preparar el cuadro de mando

5-Celebrar el éxito

6-Compartir conocimiento

7-Prohibir la entrada al torbellino

8-Abrirse camino unos a otros

9-Ejecutar a pesar del torbellino

Excelente libro que nos anima a que esas reuniones con el equipo semanales deben de ser ágiles, concretas y que asistan solamente las personas necesarias. Hace poco leí que: o trabajas o estás reunido, ambas cosas no pueden ser al mismo tiempo. Es básico como hemos dicho en otras ocasiones, saber que como líder, apoyarte en el ejemplo se hace imprescindible y necesario. No temas a compartir tus conocimientos con tu equipo, el conocimiento si no se comparte no tiene valor. Las 4 disciplinas son fundamentales para el buen funcionamiento de tu compañía, y en todas ellas el denominador común es la comunicación. Centrarse en lo importante es solo el principio.