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Libro: LA ALIANZA -Cómo gestionar el talento en la era de Internet-

Autores: Reid Hoffman, Ben Casnocha y Chris Yeh

Nuestro objetivo al escribir este libro es perfilar un nuevo marco laboral que permita dejar atrás el enfoque transaccional y avanzar hacia otro de tipo de relación. Pensemos en el empleo como una alianza: un acuerdo mutuamente beneficios, con condiciones explícitas, entre entidades autónomas.

En una alianza, el empleador y el empleado desarrollan una relación basada en un objetivo común, cómo añadir valor el uno al otro. El empleador deberá decir a su empleado: Ayúdame a hacer más valiosa mi empresa y mi empresa te hará más valioso a ti.

Cuando buscamos talento, ofrecer periodos de servicio con un objetivo claro, beneficios explícitos y aspiraciones de éxito es mucho más eficaz que hacer promesas vagas como, obtendrás una experiencia muy valiosa.

Mike Gamson (Passionate about investing in people) dice la importancia de construir la confianza a través de la sinceridad.

Para Brad Smith CEO de Intuit, en el primer año del periodo de servicio, el empleado entra en contacto con algo muy importante: el contexto del nuevo papel que deberá desempeñar. El segundo año, será capaz de imprimir una marca indeleble de cambio y transformación, de los años tercero a quinto se ocupará de llevar cosas a la práctica y multiplicar los éxitos, o pivotará en caso de que las cosas no salgan como se esperaba.

Cuando los equipos trabajan juntos durante mucho tiempo, la trayectoria y experiencia compartidas agilizan enormemente la comunicación y toma de decisiones.

La construcción del alineamiento en tres pasos.

Conseguir el alineamiento es a la vez un arte y una ciencia.

1- Fijar y difundir los valores y el objetivo principal de la compañía. En el corazón de toda empresa palpita un objetivo o misión. Las grandes empresas tienen misiones específicas que las distinguen de los de sus competidores. Quizá pierdas profesionales que no se sienten muy alineados con tu compañía o grupo, pero a esas personas es mejor dejarlas ir.

2- Conoce las aspiraciones y valores clave de cada uno de los empleados. Preguntar a un empleado por sus aspiraciones y valores clave puede parecer un poco incómodo en un primer momento, pero para obtener buenos resultados no podemos quedarnos en las buenas intenciones y los sentimentalismos. Hablar sobre valores es un paso importante hacia la construcción de una mayor confianza y lealtad entre empleados, directivos y empresa

3-Trabajar juntos para alinear a empleado, directivo y empresa.

La conversación: consejos para directivos.

El proceso de alineamiento de valores puede ser largo y exige fomentar un alto nivel de confianza a lo largo de múltiples charlas que deben mantener cierta coherencia. Cada conversación deberá construirse a partir de los cimientos asentados en la anterior.

Cómo gestionar un periodo de servicio transformativo

El directivo como el empleado pactan un acuerdo explícito en el que plasman objetivos compartidos y expectativas realistas.

Fijar un sistema de controles periódicos sobre ambas partes a fin de intercambiar valoraciones. El objetivo es ofrecer un foro en el que puedan evaluarse conjuntamente y de forma explícita el progreso hacia los resultados deseados por ambas partes, lo que permitirá aplicar las correcciones de rumbo necesarias.

Los altibajos son inevitables y ambas partes deberán mantener siempre la perspectiva de la inversión a largo plazo y no responder abruptamente a turbulencia puntuales. Un equipo de béisbol jamás se plantearía deshacerse de un buen jugador porque haya hecho un mal partido. No obstante, si el bache se alarga por un mes, por ejemplo, sí que podría plantearse intercambiarlo o dejarlo ir.

Lo que se puede medir se puede administrar.

La confianza se construye a base de coherencia y tiempo.

Bill Gates: La manera más significativa de diferenciarse del competidor y marcar distancias con la masa es usar eficazmente la información. Cómo recopiles, administres y uses la información determinará que ganes o pierdas.

El principio “Yo elevado a la potencia Nosotros”. La pregunta que deben hacerse empresas directivos es si tienen la capacidad de generar confianza suficiente como para que los empleados estén dispuestos a usar sus propias redes en nombre de la empresa. La buena noticia es que los mejores profesionales siempre están por la labor.

Preguntas útiles:

            -¿Cómo está afectando a nuestro sector tal o cual innovación tecnológica?

            -¿Qué están haciendo el resto de empresas, les funciona o no?

            -¿Cuál es el ánimo de nuestros clientes?, ¿qué los motiva cómo están cambiando?

            -¿Quiénes son las personas más importantes de nuestra industria con as que debamos interactuar?

            -¿Qué tendencias hay en nuestro sector al respecto de la contratación de personal?

            -¿Quiénes están recién llegados al mercado y quiénes están haciendo cosas interesantes?

El conocimiento no vale de nada si no se comparte.

-Busca charlas y ponencias para tus empleados

-Organiza eventos en la sede de tu compañía

-Que tus empleados compartan con al compañía lo aprendido

Para que una relación goce de salud, hay que reflexionar sobre cómo ayudar a la otra parte.

Conclusión: Una empresa sin lealtad es incapaz de pensar a largo plazo, y una empresa que no piensa a largo plazo no invierte en el futuro. Y una empresa que no invierte en las oportunidades y tecnologías del mañana es una empresa que ya ha empezado a morir.

Magnífico libro donde Reid Hoffman (cofundador y presidente de LinkedIn) junto con sus colegas Ben Casnocha y Chris Yeh hacen hincapié en la importancia de las ALIANZAS que tienen que surgir dentro de una empresa para que esta alcance el éxito. Unas alianzas en las que el empresario y su aliado (empleado) tienen que compartir la visión, misión y valores de la compañía. El gerente de una empresa inmobiliaria tiene que tratar de manera individual, la aspiración del aliado (empleado), para juntos alinearse en ese objetivo, que debe de ser a largo plazo, y haga una relación de confianza efectiva y plena, a pesar de los altibajos que surgen.