MIDE LO QUE IMPORTA
Libro: MIDE LO QUE IMPORTA, cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKR
Autor: John Doerr
John Doerr preside la firma de capital de riesgo Kleiner Perkins, a la que se incorporó en 1980. Con sus inversiones en algunas de las empresas de mayor éxito en el mundo –entre las que se cuentan Amazon, Google, Intuit, Netscape y Twitter- ha contribuido a la creación de más de 425.000 empleos.
Larry Page: Por más que odie los procedimientos formales, la única forma de hacer magia es tener buenas ideas y llevarlas a cabo a la perfección. Y ahí es donde entren en juego los OKR.
Los OKR proporcionana a los líderes una visión completa de los entresijos de la organización.
Yogi Berra “ Si no sabes hacia dónde te diriges, tal vez no consigas lelgar”.
Google todavía no había descubierto el valor real de la publicidad por palabras clave. Eran el decimoctavo motor de búsqueda en aterrizar en la red, así que la empresa había llegado demasiado tarde a la fiesta.
OKR: Objetives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave). Se trata de un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos.
Un OBJETIVO, expliqué, responde tan solo a QUÉ hay que lograr ni más ni menos. Por su naturaleza propia, los objetivos son concretos, trascendentes, realizan un llamamiento a la acción e inspiran (idealmente). Cuando se diseñan y utilizan de manera adecuada, suponen un remedio contra el pensamiento confuso y la ejecución imprecisa.
Los RESULTADOS CLAVE son un marcador de referencia y monitorización CÓMO llegamos a ese objetivo. Los resultados clave eficaces tienen que ser específicos y establecerse en un marco temporal, deben ser agresivos y, al mismo tiempo, realistas. Y sobre todo han de ser medibles y verificables. Tiene que incluir una cifra.
Así como un objetivo puede prolongarse en el tiempo y perdurar durante un año o más, los resultados clave evolucionan a medida que el trabajo progresa.
Los Objetivos pueden ocasionar problemas sistemáticos en las organizaciones debido a la visión túnel, los comportamientos poco éticos, el aumento del riesgo, la disminución de la cooperación y la reducción de la motivación. Sea cauto cuando aplique objetivos a su organización.
Comunica con claridad. Para que se produzca una toma de decisiones sensata, exista espíritu de equipo y se logre un rendimiento excepcional, la organización al completo ha de comprender los objetivos ejecutivos.
Los líderes tienen que expresar tanto el porqué como el qué. Su plantilla necesita algo más que un hito para mantener la motivación. Los empleados están sedientos de sentido, de comprender qué relación tienen sus objetivos con la misión de empresa. Y el proceso no acaba cuando se desvelan los OKR ejecutivos en la reunión trmiestral de personal. Como gusta decir al CEO de LinkedIn Jeff Weiner: “Cuando te cansas de repetirlo es cuando empiezan a escucharlo”.
Los marcos temporales claros intensifican nuestra concentración y nuestro compromiso, nada nos hace avanzar más que tener una fecha de entrega.
Cuanto más ambiciosos son los OKR, mayor riesgo existe de pasar por alto un criterio esencial. Una solución para salvaguardar la calidad, al tiempo que se presiona para obtener resultados cuantitativos, es emparejar resultados clave “para medir el efecto y su contraefecto”.
Los OKR son operaciones en curso por su propia naturaleza, no mandamientos esculpidos en piedra.
Como diría Larry Page, las organizaciones ganadoras tienen que “disparar menos flechas y acertar más en la diana”.
Aprendimos los tres lemas del emprendedor en Silicon Valley:
-Soluciona un problema
-Crea una producto sencillo
-Habla con los usuarios
En una start-up lo único constante es el cambio.
