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EL LIDERAZGO SERVICIAL

EL LIDERAZGO SERVICIAL

Libro: EL LIDERAZGO SERVICIAL

Autores: Ken Blanchard y Reneé Broadwell

Servant Leadrship

El liderazgo servicial consta de dos partes:

            -Un cometido visionario/directivo, o estratégico, la dimensión liderazgo del liderazgo servicial.

            -Un cometido de implantación, u operativo, la dimensión servicial del liderazgo servicial.

El liderazgo como un proceso de influencia por el que intentas ayudar a que la gente cumpla con sus objetivos.

La fijación de unos objetivos:

            -tu finalidad

            -tu idea del futuro

            -tus valores

Walt Disney: nos dedicamos al negocio de la felicidad.

Si trabajara con ustedes, esperaría que dijeran: “Estamos en el negocio de la tranquilidad financiera, si la gente nos entrega su dinero, lo protegeremos e incluso lo haremos crecer”.

¿Qué sentido tiene ser directivo? El de ayudar a que tu gente se convierta en águilas y no en patos y sobrevuele por encima de la multitud, cumpliendo objetivos, resolviendo problemas y viviendo de acuerdo con la visión.

10-características de un LIDER SERVICIAL:

  1. Escucha
  2. Empatía
  3. Recuperación
  4. Conocimiento, el conocimiento general, y en especial el conocimiento de uno mismo, fortalece al líder servicial. El conocimiento le ayuda a uno a entender las cuestiones relativas a la ética, el poder y los valores.
  5. Persuasión. El líder servicial trata de convencer a los demás, en lugar de obligar al cumplimiento.
  6. Conceptualización. Los líderes serviciales procuran fomentar su capacidad para tener grandes sueños. La capacidad para analizar un problema o una organización desde la conceptualización significa que uno debe pensar más allá de las realidades cotidianas.
  7. Clarividencia
  8. Fideicomiso. El compromiso de atender a las necesidades de los demás.
  9. Compromiso con el crecimiento de las personas
  10. Construcción de una comunidad.

Raj Sisodia: El sistema existente ha elevado a los puestos directivos a personas que carecen de las cualidades necesarias para dirigir el mundo actual. Tales personas hacen lo que sea necesario para lograr las cifras sin considerar el coste humano o las consecuencias a largo plazo para la salud de la organización:

1-Actúan con una finalidad distinta de la de la maximización del beneficio como su razón para existir.

2-Buscan generar valor para todos sus actores, y no solo para sus accionistas.

3-Sus líderes están motivados por el servicio a la finalidad de la empresa y su gente, y no por el poder o el enriquecimiento personal.

4-Se esfuerzan por crear culturas imbuidas de confianza, sinceridad y humanitarismo, en lugar de miedo y estrés.

Peter Drucker: Solo hay tres cosas que se den de forma natural en las organizaciones: las tensiones, la confusión y el bajo rendimiento. Todo lo demás necesita un liderazgo.

Dalai Lama: Ni podemos ni necesitamos suprimir nuestro ego, antes bien, debemos asegurarnos de que sea un ego servicial, no un ego reclamante.

Acrónimo en inglés SELFELESS:

            -Strength – fuerza

            -Enthusiasm – entusiasmo

            -Love – amor

            -Flexibility – flexibilidad

            -Long term orientation – orientación a largo plazo

            -Emotional intelligence – inteligencia emocional

            -Systmes intelligence – inteligencia de sistemas

            -Spiritual intelligence – inteligencia espiritual

Como logramos crecer es tan importante como los propios resultados, esto se contrapone a un líder posicional.

Mark A. Floyd: El liderazgo servicial consiste en ayudar a las personas a que tengan éxito, tanto a nivel profesional como individual. Se trata de servir a aquellos de quienes eres responsable y a aquellos ante quienes eres responsable.

No son los productos los que establecen la diferencia, son las personas implicadas que lo venden, lo reparan, lo gestionan, que hablan con los clientes, les ayudan a encontrar lo que necesitan y hacen todas las pequeñas cosas extra. Esa es la razón de que los clientes vuelvan.

Solo eres un líder si echas a andar y la gente te sigue. Los cargos no significan nada.

Lo que importa es lo bien que dirijas tu empresa, no los números en sí.

No hay jerarquías en esta sala, todos participan, nadie domina y escucha como un aliado.

Enfadarse con la gente por ser como es tiene tanto sentido como enfadarse con una silla por ser una silla. 

El trabajador estadounidense medio dedica quince horas al mes a quejarse sobre la alta dirección, lo que lo convierte en unas de las actividades más populares del lugar de trabajo. 

En Estados Unidos el 46% de las personas que dejan su empleo lo hacen porque no se sienten valorados.

La victoria exige la CELEBRACIÓN.

5-ventajas de la celebración:

  1. Demuestra que valoras a tu equipo
  2. Refuerza los valores esenciales de la organización
  3. Refuerza la moral del equipo
  4. Aumenta la permanencia y la productividad
  5. Es una herramienta de captación fantástica

Cómo reconocer a los jugadores de equipo ideales:           

  • Humildad
  • Hambre
  • Empatía

Comprométete a liderar con las promesas, los valores y las creencias.

Una de las principales aptitudes para el liderazgo dentro de cualquier organización es la capacidad de escuchar. No se puede escuchar a nadie si no se le escucha con la intención de comprender. La escucha activa exige una práctica incansable.

En cuanto a la efectividad del liderazgo, el establecimiento de unas relaciones de confianza lo supera todo.

Habla sin resultar ofensivo. Escucha sin ponerte a la defensiva. Y siempre, siempre, deja que incluso tus adversarios conserven su dignidad. Porque, si no lo haces, se pasarán el resto de sus vidas esforzándose en hacerte desgraciado.

12-Principios éticos para tener éxito:

  1. Respétate y respeta a los demás
  2. Asume toda la responsabilidad
  3. Fomenta y demuestra lealtad
  4. Aprende a ser un gran comunicador
  5. Sé disciplinado para que nadie más tenga que imponerte disciplina
  6. Convierte el esfuerzo en tu pasión
  7. Trabaja mucho, pero con inteligencia
  8. Antepón el equipo a ti mismo
  9. Convierte la victoria en una actitud
  10. Sé competitivo
  11. Cambiar es una obligación
  12. Maneja el éxito como manejas el fracaso

2 Aspectos esenciales en relación con el hecho de dirigir a los demás:

            -Las personas tienen que sentirse valiosas

            -Las personas tienen que ser equipadas para lograr la victoria.

Si quieres motivar a las personas, procura que sepan que confías en ellos.

Un libro con muchas enseñanzas para poner en práctica en el día a día de cualquier líder que entienda que, la mejor manera, y sobre todo, la más eficiente de liderar, es desde el lado servicial. Para ello, la mentalidad, la actitud del líder es imprescindible, donde las personas van primero, antes de los números, sabiendo que el crecimiento de las personas y la mejora hacia la sociedad son emociones que un buen líder servicial tiene que tener interioridad. La escucha activa, la empatía y el respeto son cualidades que se hacen necesarios para obtener éxito en el liderazgo servicial. Cualquier equipo de trabajo, incluso en el sector inmobiliario, necesita de un líder, un líder servicial al que las personas quieran seguir de manera natural y voluntaria. La mayor productividad y el mejor ambiente en el la compañía inmobiliaria nace desde cualquier miembro del equipo, ya sea sale support, asesor inmobiliario, gestor de procesos…

THE INFINITE GAME

THE INFINITE GAME

Libro: THE INFINITE GAME

Autor: Simon Sinek

Great Leaders are the ones who think beyond “short term” versus “long term”. They are the ones who know that it is not about the next quarter or the next election, it is about the next generation.

Finite and Infinite Games:

Infinite games have infinite time horizons. And because there is no finish line, no practial end to the game, there is no such thing as “winning” an infinite game. In an infinite game, the primary objective is to keep playing, to perpertuate the game.

Microsoft and Apple, one group seemed obsessed with beating their competition. The other group seemed obsessed with advancing a cause.

A finite mindset left the Company culture a mess.

Consistency becomes more important than intensity.

Any leader who wants to adopt an infinite mindset must follow five essentila practices:

  1. Advance a Just Cause
  2. Build Trusting Teams
  3. Study your Worthy Rivals
  4. Prepare for Existential Flexibility
  5. Demonstrate the Courage to Lead

Who choose to embrace an infinite mindset, our journey is one that will lead us to feel inspired every morning, safe when we are at work and fulfilled at the end of each day. And when it i sour time to leave the game, we will look back at our lives and our careers and say, “I lived a life worth living.” And more important, when imagining what the future holds, we will see how many people we’ve inspired to carry on the journey without us.

Just Cause:

When we play in a finite game, we play the game to win. Even if we hope to simply play well and enjoy the game, we do not play to lose. The motivation to play in an infitinte game is completely different –the goa lis noto win, but to keep playing. It is to advance something bigger than ourselves or our organizations. And any leader who wishes to lead in the Infinite Gema must have a cristal clear Just Cause. 

A Just Cause is a specific visión of a future state that does not yet exist, a future state so appealing that people are willing to make sacrifices in order to help advance toward that visión.

A Just Cause is about the future. It defines where we are going. It describes the world we hope to live in and will commit to help build.

My Just Cause is to build a world  in which the vast majority of people wake up inspired, feel safe at work and return home fulfilled at the end of the day, and I am looking for as many people as possible who will join me in this Cause.

A Just Cause must be:

  • For something –affirmative and optimistic
  • Inclusive –open to all those who would like to contribute
  • Service oriented –for the primary benefit of others
  • Resilient –able to endure political, technological and cultural change
  • Idealistic –big, bold and ultimately unachievable

When you have your Cause, Write it Down. A Just Cause that is preserved o paper can be handed down from generation to generation.

Cause. No Cause

If we suspect that one organization does not have a Just Cause, we can move on to another that does.

A true Just Cause is deeply personal to those who hear it, and it must be deeply personal to those who espouse it. The more personal it is for people, the more likely our passions will be stoked to help advance it.

Money is the fuel to advance a Cause, it is not a Cause itself.

The difference is determined by the leaders’ mindset.

Keeper of the Cause:

H. Lee Scott Jr., “I kind of thoufht-and I think the board thought-that the Company could be better managed. I don’t think in buisness you can forget the fact that you don’t just have to lead, you have to manage”.

Will and resources:

It’s not the people doing the job, it’s the people who lead the people doing the job who can make the greater difference.

The difference between an organization where people are extrinsically rewarded to give their all and one where people are intrinsically motivated to do so is the difference between an organization filled with mercenaries versus one filled with zealots. Mercenaries work hard only so long as we keep payin top dollar for their effort. There is Little loyalty to the Company or the team. There is no real sense of belonging or feelings that anyone is contributing to somthing larger thatn themselves. Mercenaries are not likely to sacrifice out of love and devotion. In onctrast, zealots love being a part of the organization. Though they may get rich doing what they are doing, they aren’t doing it to get rich. They’re doing it because they believe in the Just Cause.

We built a sense of family –of love and loyalty to each other, our customers, vendors and communities. Our intention was to build a business where everyone associated with it thrives.

Trusting Team:

Trust is a feeling. Just as it is impossible for a leader to demand that we be happy or inspired, a leader cannot order us to trust them or each other. Fort he feeling of trust to develop, we have to feel safe expressing ourselves first. We have to feel safe being vulnerable.

We feel safe to raise our hands and admit we made a mistake, be honest about shortfalls in performance, take responsibility for our behavior and ask for help.

The problem is, the toxic team members are often more interested in their own performance and career trajectories than they are with helping the whole team rise.

Fear is such a powerful motivator that it can force us to act in ways that are completely counter to our own or our organization’s best interests. Fear can push us to choose the best finite option at the risk of doing infinite damage. Adn in the face of fear, we hide the truth. Which is pretty bad in any circumstance, but when an organization is doin badly, it’s even worse.

It is the combination of what we value and how we act that sets the culture of the Company.   

CULTURE=VALUES + BEHAVIOR

To build a culture based on trust takes a lot of work. It starts by creating a space in which people feel safe and comfortable to be themselves. We have to change our mindset to recognize that we need metrics for trust and performance before we can assess someone’s value on a team.

Infinite games, remember, require infinite strategies.

Just a customer will never love a Company until the employees love the Company first, the community will never trust the police until the police trust each other and their leaders first.

One of the primary Jobs of any leader is to make new leaders. To help grow the kind of leaders who know how to build organizations equipped for the Infinite Game.

Leaders are not responsable for the results, leaders are responsible for the people who are responsible for the results.

Ethical Fading

We act ethically because we don’t want to do anything that would do damage to the advancement of the Just Cause. When we feel a part of a Trusting Team, we don’t want to let down our teammates.

When we feel part of a group that cares about us, we want to do right by that group adn make our leaders proud. Oru standards naturally rise.

Worthy Rival

This is what a Worthy Rival does for us. They push us in a way that few others can. Note ven our coach. And in the case of Evert and Navratilova, it elevated their own games and the game of tennis.

Worthy Rivals can help us get better at what we do.

The infinite-minded players understood that the best option for their own survival, and indeed the ultimate goal of an infinite leader, is to keep the game in play.

Worthy Rivals can help us get clearer on Why we do it.

Worthy Rivals are the best way to help us improve and adapt before it’s too late.

Without a Worthy Rival we risk losing our huility and oru agility. Failure to have a Worthy Rival increases the risk  that a once-mighty infinite player, with a strong sense of Cause, will gently slide into becoming just another finite player looking to rack up wins.

Existential Flexibility:

The Vision fo Flexibility.

Existential Flexibility is the capacity to initiate an extreme disruption to a business model or strategic course in order to more effectively advance a Just Cause.

The Courage To Lead:

Courage, in the Infinite Game, is not solely about the actions we take. Even leaders who opérate with a finite mindset can take risks. Courage, as it realtes to leading with an infinte mindset, is the willingness to completely change our percption of how the world Works.

The best leaders and the best companies prioritize people before numbers.

We must find others who share our sense of responsibility, who share oru beliefs that it is time to change and who share our desire to work together to do it. We find the courage to lead without the help of others. Those who believe what we believe are our net.

Couragous Leaders are strong because they know they don’t have all the answers and they don’t have total control.

Our lives are finite, but life is infinite.

Maybe Simon Sinek is my favorite author, he has a really great mind and with his last book we can understand why. Infinite games have infinite time horizons, the companies must know these 5 main points: Advance a Just Cause -do you have a just cause in your real estate business? Are you building trusting teams? are they motivated? it is really important to find your worthy rivals because that help you to be better. Prepare for existencial flexibility and demonstrate the courage to Lead. Leaders are not responsable for the results, leaders are responsible for the people who are responsible for the results.

TÚ HABLA QUE YO TE LEO

TÚ HABLA QUE YO TE LEO

Libro: TÚ HABLA QUE YO TE LEO -Las claves de la comunicación no verbal-

Autor: José Luis Martín Ovejero

La sonrisa sincera, bajo los ojos, unas arruguitas laterales vs la sonrisa social donde los ojos no cambian. Que gran verdad esa frase que afirma que “se sonríe con los ojos”

William Shakespeare: “Es más fácil obtener lo que se desea con una sonrisa que con la punta de la espada”

Indicativo de:

  • Alegría, las comisuras de los labios ascienden
  • Tristeza, las cejas ascienden por la parte central, se colocan en V invertida
  • Ira, las cejas descienden por su parte interna, lanzan una V
  • Sorpresa, los ojos se abren más de lo normal
  • Asco, se arruga la nariz, como si se encogiera
  • Miedo, los ojos se abren más y la boca se estira horizontalmente
  • Desprecio, se eleva por un solo lado la comisura del labio

El rostro de concentración, juntamos el entrecejo, además de la emoción de ira, lo hacemos también cuando estamos esforzándonos tanto a nivel mental como físico

La apertura de los párpados (ojos espabilados) y una sonrisa sincera y sutil transmiten una imagen de persona más inteligente. La sonrisa es el idioma universal de las personas inteligentes

Las emociones emocionan, nunca debemos olvidarlo

Las personas dominantes precisan conquistar más espacio

Un buen jefe debe saber escuchar, reconocer las buenas ideas, el trabajo bien hecho y empatizar con el equipo con el que trabaja. Está comprobado que se consiguen mejores resultados si se actúa con confianza y se emplea menos miedo. El buen jefe no necesita dar órdenes. Su convicción y pasión a la hora de comunicar contagian a quienes le escuchan, que desean seguirle y ser partícipes del éxito, pues saben que así también serán reconocidos

Cuando alguien habla o escucha ladeando la cabeza, está considerado un indicio de sumisión

Se ha comprobado que las personas que caminan como si estuvieran felices, animosas, con más acción y vitalidad, acaban sintiendo mayor positividad

Si tengo que exponer mis ideas ante un grupo de personas, será positivo que me mueva relajadamente por la zona en que pueda hacerlo, así conseguiré atrapar su mirada y, con ello, su atención

Somos más transparentes cuando nos sentimos mal que cuando nos encontramos bien

Cuando una persona se encuentra segura de lo que dice y cree en lo que está contando, de manera totalmente involuntaria, sus manos suelen acompañar a sus palabras. Sus gestos refuerzan y aclaran el mensaje. A este tipo de gestos los llamamos ilustradores

Las manos deben reforzar el mensaje, no restarle importancia. Así que gesticula con libertad y soltura, pero sin resultar tan expresivo y con gestos tan expansivos que quienes te escuchan se queden hipnotizados por tus manos y luego no sepan de qué les has hablado

El bolígrafo es bueno para escribir y malo para hablar

El movimiento corporal es un imán para la vista y, en consecuencia, para la atención intelectual

Según mi experiencia profesional, en la mayoría de los casos en que las personas que me rodeaban cruzaban los brazos, estas lo hacían por mera comodidad, porque se encontraban más a gusto así

Hay ocasiones en que la manera de cruzar los brazos lanza una señal de seguridad, de autoafirmación y confianza. Como cuando vemos una de las manos sobre el otro brazo, y este gesto se acompaña de cuerpo erguido

El cerebro trabaja comunicando primero a través de su comunicación no verlal y seguido llega la palabra

Hay un gesto que lanza una señal de fuerte carga emocional: los puños cerrados y apretados, ya sea uno o ambos

Las manos en los bolsillos con el pulgar por fuera, muestra un fuerte grado de iniciativa y dominancia

Lo más importante siempre que comunicamos es ser coherente con lo que contamos y con lo que hacemos

Nos acercamos a lo que nos gusta y nos alejamos de aquello que nos disgusta

Quien toca manda. El contacto físico es más frecuente que se establezca entre aquel que ostenta un estatus superior en un organigrama empresarial, o en cualquier tipo de relación, hacia quien está por debajo, que a la inversa

No existe palabra que pueda sustituir a una caricia

El extrovertido, habla rápido y alto, distancia reducida al hablar, de contacto físico constante y mirada prolongada

Calienta las manos, invita a un café o una taza de té, será más fácil que te vean como una persona  generosa –no solo por la invitación- y conseguirás una mejor disposición para llegar a un acuerdo

El mentiroso mantiene mayor contacto visual adrede que quien cuenta una historia verdadera, ya que este último no necesita pluses de veracidad y se limita a mirar a la otra persona con normalidad

El filósofo griego Galeno “todo lo que sucede en la cabeza y en el corazón se manifiesta en nuestra voz”

Premio Nobel de la Paz en 1984, Desmond Tutu “mi padre solía decir…. No levantes la voz, mejora tu argumento

El silencio es un elemento más de la comunicación no verbal. Se dice mucho con un silencio, en ocasiones se hace protagonista. Trata de dominar los silencios y no dejar que ellos te dominen. El silencio es un arma poderosa que nunca deberíamos dejar pasar desapercibido. Tendríamos que utilizarlo tanto cuando hablamos como al escuchar, así ganaríamos en poder de comunicación

Nunca inicies una entrevista con preguntas importantes

Deja que tu gran preparación sustituya a la improvisación. Ensaya, utiliza medios audiovisuales… todo ello te dará seguridad y, con ella, mayor tranquilidad

Las mujeres superan con creces a los hombres en el entendimiento de la comunicación no verbal

Hay gente que ven humo donde no había fuego. Procura no tener nunca expectativas previas, jamás te imagines un resultado. Observa, obtén pautas de comportamiento valiosas y aplica sobre ellas lo aprendido. Y aun así deja siempre un lugar para la duda. 

Tres cerebros, reptiliano –el más antiguo, funciones fisiológicas involuntarias, tales como el hambre, la sed, la respiración- Límbico –el emocional- y Neocórtex –el razonador-

El gran secreto del buen orador estriba en algo tan sencillo como creer y sentir el mensaje que trasnmite

Cada gesto en su contexto, no trates de interpretar un determinado comportamiento fuera del escenario en el que se produce. Hasta un beso puede significar una despedida o un comienzo. 

El lenguaje no verbal, cuando se conoce es mucho más claro, sincero y explicativo que el verbal. Nos ayuda en este lenguaje no verbal hacer nuestra exposición ya sea a nuestro equipo o cliente de la manera más sincera posible, sabemos además que poner pasión a nuestra intervención ayuda al lenguaje no verbal. La emoción genera emociones. Cabe recordar que la mejor manera de obtener el mejor resultado posible de nuestro equipo es desde la confianza, alejándonos de provocar miedo. Ahora que ya sabemos un poco más sobre el lenguaje no verbal, en la próxima reunión presta atención a esto, es de suma importancia y te ayudará a clarificar el mensaje.

LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN

LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN

Libro: LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN -Cómo alcanzar sus principales objetivos estratégicos-

Autores: Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling

Y como todo directivo sabe, obtener un compromiso emocional y racional, del tipo del que perdura en la rutina diaria, no es fácil.

Los objetivos importantes requieren que usted haga cosas nuevas y diferentes, pero estas entran en conflicto con el torbellino, el trabajo diario formado por asuntos urgentes que consumen su tiempo y su energía.

El reto consiste en ejecutar los objetivos más importantes sin dejar de atender aquello que es urgente.

Primero, si usted busca lograr resultados significativos, en algún momento tendrá que ejecutar una estrategia de cambio de comportamiento, pues las operaciones que se basan en el poder de la firma solo funcionan hasta cierto punto. Segundo, cuando emprenda una estrategia de cambio de comportamiento estará luchando contra el torbellino: un adversario feroz, acostumbrado a ganar en muchas organizaciones.

Las 4 Disciplinas:

1.- DISCIPLINA 1: CENTRARSE EN LO ESTRATÉGICAMENTE IMPORTANTE

Es simple: cuantas más cosas intente usted hacer, menos podrá lograr. Para implantar la disciplina 1 debe comenzar por seleccionar uno (o máximo dos) objetivos relevantes en vez de querer introducir mejoras significativas en todos ellos a la vez.

Esta es la disciplina de la concentración.

2.- DISCIPLINA 2: ACTUAR SOBRE INDICADORES PREDICTIVOS

Esta disciplina aborda el principio de la palanca. Se basa en algo muy simple: no todas las acciones son iguales. Algunas tienen más impacto que otras para conseguir un objetivo. Y es este tipo de acciones las que necesitan identificar, para actuar sobre ellas y alcanzar su objetivo.

Los indicadores predictivos son muy diferentes porque se centran en las cosas de mayor impacto que su equipo tiene que hacer para alcanzar su objetivo.

3.- DISCIPLINA 3: MANTENER UN CUADRO DE MANDO CONVINCENTE

Las personas juegan de otra forma cuando siguen el marcador.

Los miembros del equipo pueden determinar al instante si están ganando o perdiendo. ¿Por qué es importante? Si el marcador no es claro, el juego que quiere que desarrollen sus jugadores será abandonado en medio del torbellino de las actividades diarias. Si su equipo no sabe que puede ganar el juego, es posible que esté más cerca de perderlo.

4.-DISCIPLINA 4: CREAR UNA CADENCIA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

L a disciplina 4 es propiamente aquella en la que ocurre la ejecución. Las tres primeras disponen el juego, pero hasta que usted no aplica la Disciplina 4 su equipo no entra realmente en acción. Está basada en el principio de rendición de cuentas, si usted no hace que su equipo se rinda cuentas a sí mismo de manera sistemática, será inevitable que el objetivo se disperse en medio del torbellino.

La Cadencia de Rendición de Cuentas consiste en establecer un ritmo sistemático y periódico de reuniones del equipo con un Principal Objetivo Estratégico. Estas deben llevarse a cabo al menos cada semana e, idealmente, no durarán más de 20 o 30 minutos.

La clave está en la cadencia. Los miembros de un equipo deben ser capaces de rendir cuentas los unos a los otros de manera sistemática y según un ritmo establecido.

En otras palabras:

Conocer el objetivo (Disciplina 1)

Saber qué hacer para alcanzarlo (Disciplina 2)

Conocían el marcador en todo momento (Disciplina 3)

Se rinden cuentas sobre los resultados unas a otras de manera sistemática (Disciplina 4)

Uno de los libros empresariales más vendidos es “Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas” escritor por Stephen R. Covey, donde el autor identifica algunos de los principios fundamentales que gobiernan el comportamiento humano y su eficacia. Entre ellos se encuentran: responsabilidad, visión, integridad, entendimiento, colaboración y renovación.

La Disciplina 1 busca asignar más energía a menos objetivos.

Hay tantas ideas buenas que nunca tendremos capacidad suficiente para ejecutarlas todas.

Como afirma Stephen R. Covey: “Usted debe decidir cuáles son sus prioridades y tener el valor de decir “no” a otras cosas, sin sufrir, con una sonrisa en el rostro y sin tener que disculparse con nadie

La Disciplina 2 consiste en invertir más energía en las actividades que impulsan los indicadores predictivos.

Define las acciones que en conjunto pueden ejercer la fuerza para alcanzar el objetivo.

Por ejemplo, quizá no pueda controlar con cuánta frecuencia se avería su automóvil (indicador histórico), pero sí las veces que le hace a su coche una revisión rutinaria (indicador predictivo).

La disciplina 2 consiste en algo muy diferente, pues deberá definir actividades diarias o semanales que le acercarán a su objetivo.

W.Edwards Deming, el gurú de la gestión de calidad, no lo pudo haber dicho mejor cuando explicó a los ejecutivos de una empresa que intentar dirigir una organización solo con los resultados económicos (indicadores históricos) era como conducir un coche con la mirada fija en el espejo retrovisor.

La Disciplina 3 Mantener un cuadro de mando Convincente. El huracán había estropeado el marcador y no había sido reparado. Los aficionados no podían ver los tantos. “Nadie podía decir cómo iba el juego, cuántos touchdowns se habían anotado ni cuánto tiempo quedaba. El partido estaba ahí, pero era como si nadie lo supiera”. Este hecho captó nuestra atención. Tal vez alguna vez usted haya sentido el impulso de gritarle a los miembros de su equipo algo como: ¿No os dais cuenta? ¡Estamos ante un partido muy importante!. Si se siente identificado, es posible que su equipo carezca del mismo elemento crítico que afectó a los espectadores durante el partido: un Cuadro de Mando de Resultados claro y atractivo. Los mejores equipos siempre saben si están ganando. El cuadro de mando es esencial para motivar al equipo a ganar.

La gente trabaja por dinero y también se marcha por él, pero en muchos equipos hay personas que, a pesar de tener un buen salario, se sienten desdichadas.

La Disciplina 4 Crear una cadencia de rendición de cuentas.

Esta disciplina consiste en establecer un ritmo de rendición de cuentas, es decir, un ciclo recurrente de supervisión del rendimiento pasado y planificación para anotar más puntos en el marcador.

La función de las sesiones de POEs es simple: hacer que cada miembro del equipo rinda cuentas a los demás sobre las acciones que deben desempeñar para mover los indicadores predictivos, lo cual derivará en el cumplimiento del POE a pesar del torbellino.

Regla1: la sesión de POEs debe celebrarse el mismo día y a la misma hora cada semana (a veces incluso a diario, pero jamás menos de una vez por semana). Es sorprendente la cantidad de cosas que usted puede lograr con la simple disciplina de reunirse una vez a la semana durante un tiempo prolongado. 

Regla2: el torbellino tiene prohibida la entrada en la sesión de POEs. –Principal Objetivo Estratégico-

Una sesión de POEs, en resumen, una reunión dedicada a estas tres únicas actividades:

                                     1-Rendir cuentas 

         Informar sobre los resultados de los compromisos de la semana anterior

                       2-Revisar el cuadro de mando de resultados

                                 Aprenda de sus éxitos y fracasos

                                      3-Definir un plan

                   Allane el camino y proponga nuevos compromisos

Las tres razones por las que muchos individuos se sienten poco comprometidos con su trabajo:

1-Anonimato: sentir que a los directivos no les importa lo que sus empleados hacen.

2-Irrelevancia: no saber si su trabajo marca la diferencia.

3-Sin indicadores: no poder medir o calcular su contribución.

Cuando la respuesta es afirmativa, es decir, cuando los integrantes de un equipo ven que sus compañeros han cumplido sus compromisos, entonces el respeto que se tienen entre sí crecerá.

Su equipo está jugando a no perder en vez de jugar a ganar, hay una gran diferencia entre estas dos opciones.

Claves para realizar sesiones de POEs con éxito:

1-Llevar a cabo las sesiones según lo programado

2-Ser breve

3-Liderar con el ejemplo

4-Preparar el cuadro de mando

5-Celebrar el éxito

6-Compartir conocimiento

7-Prohibir la entrada al torbellino

8-Abrirse camino unos a otros

9-Ejecutar a pesar del torbellino

Excelente libro que nos anima a que esas reuniones con el equipo semanales deben de ser ágiles, concretas y que asistan solamente las personas necesarias. Hace poco leí que: o trabajas o estás reunido, ambas cosas no pueden ser al mismo tiempo. Es básico como hemos dicho en otras ocasiones, saber que como líder, apoyarte en el ejemplo se hace imprescindible y necesario. No temas a compartir tus conocimientos con tu equipo, el conocimiento si no se comparte no tiene valor. Las 4 disciplinas son fundamentales para el buen funcionamiento de tu compañía, y en todas ellas el denominador común es la comunicación. Centrarse en lo importante es solo el principio.

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

Libro: INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

Autor: Daniel Goleman

6 Estilos de Liderazgo

  1. Estilo Coercitivo, exigen un cumplimiento inmediato. Este estilo debería de utilizarse con mucha cautela y en las pocas situaciones en las que sea absolutamente imprescindible, como durante una renovación o cuando acecha una OPA hostil. Para acabar con hábitos de negocio nocivos y logara que los empleados y los directivos busquen nuevas maneras de trabajar. Siempre es adecuado después de una emergencia real
  2. Estilo Autoritario, es el más eficaz y mejora todos los aspectos del ambiente. El líder autoritario es un visionario que motiva a la gente explicándole en detalle cómo encaja su labor en una panorámica más general de la organización. Quien trabaja para esos líderes entiende que lo que hace es importante y por qué. Maximiza el compromiso con los objetivos y la estrategia de la organización. Integrando las tareas individuales dentro de una gran visión
  3. Estilo afiliativo, creando lazos emocionales y armonía. Además de ocuparse de las emociones de su gente, un líder afiliativo también puede atender las suyas abiertamente. Este estilo no debería utilizarse en exclusiva.
  4. Estilo democrático, se crea consenso por medio de la participación, algunos líderes se sirven de este estilo para posponer la toma de decisiones cruciales, los empleados acaban sintiéndose confusos y faltos de liderazgo
  5. Estilo pionero, esperan excelencia y autonomía. Establecer unos criterios de rendimiento extremadamente altos y los ejemplifica, está obsesionado con hacer las cosas mejor y más rápido y pide lo mismo a quienes le rodean, o tarde en detectar a los trabajadores de bajo rendimiento y les exige más, y si no están a la altura los sustituye por otros que puedan hacerlos
  6. Estilo formativo, desarrollan a sus subordinados para el futuro

La INTELiGENCIA EMOCIONAL –la capacidad de gestionarnos a nosotros mismos y nuestras relaciones de forma eficaz- consiste en 5 aptitudes fundamentales

1-Conciencia de uno mismo: conocer nuestras virtudes, flaquezas, impulsos, valores e impacto en los demás

2-Autogestión: controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo perturbadores

3-Motivación: disfrutar de los logros por sí mismo

4-Empatía: comprender la configuración emocional de los demás

5-Habilidad social: generar entendimiento con los demás para guiarlos en la dirección deseada

La mayoría de las fusiones entre empresas necesitan un negociador sensible, mientras que muchas renovaciones exigen una autoridad más contundente.

La inteligencia emocional aumenta con la edad.

Al igual que la conciencia de uno mismo, la autogestión a menudo no obtiene el reconocimiento que merece. Las personas que saben dominar sus emociones son a veces tachadas de antipáticas, y sus meditadas respuestas se interpretan como falta de pasión.

Si hay un rasgo que comparten casi todos los líderes eficaces es la MOTIVACIÓN. Están decididos a conseguir unos objetivos por encima de las expectativas, tanto las suyas como las de los demás. 

Si uno busca líderes, el primer signo es la pasión por el trabajo. Esa gente busca desafíos creativos, le encanta aprender y se enorgullece sobremanera del trabajo bien hecho.

Cuando a una persona le gusta mucho su trabajo, a menudo se siente comprometida con la organización que lo hace posible

La EMPATÍA implica tener en cuenta los sentimientos de los empleados (además de otros factores) en el proceso de toma de decisiones inteligentes.

A menudo, los directivos no son conscientes de lo mucho que puede influir el ambiente de una organización en los resultados financieros. Puede llegar a suponer un tercio del rendimiento económico.

Daniel Goleman, seguramente el autor de mayor notoriedad a nivel mundial cuando se habla de la inteligencia emocional. Nos muestra en esta obra los diferentes tipos de líder que hay desde su perspectiva, mostrando mediante cuadros las ventajas o inconvenientes de unos u otros, en donde, encontrar el equilibrio y seguramente la combinación de todos ellos -predominando como base el estilo autoritario- muestre el perfil del mejor líder posible. Para ello es indispensable saber conectar con tu equipo, sabiendo mantener la motivación del mismo, expresando y compartiendo nuestra visión y misión de la compañía con una verdadera pasión. La empatía es un valor que se hace imprescindible para saber manejar la inteligencia emocional.